Door te kijken naar de journey van een potentiële nieuwe kracht, brengen we de problemen in kaart die een gebrek aan diversiteit in een kantoor in stand houden. Dit artikel is door The Selection Lab samengesteld aan de hand van interviews met HR professionals van 10 vooraanstaande Nederlandse advocaten- en advieskantoren.
Veel HR-professionals die wij spreken beginnen over de diversiteit. Ondanks dat een kantoor helemaal open staat voor meer diversiteit (en daar zelfs actief op zoek naar is), lijkt het vaak toch in de praktijk niet lukken. Vooral de partnergroep blijft nog altijd voornamelijk bestaan uit blanke mannen.
Terwijl veel kantoren en HR-professionals juist zitten te springen om een meer diverse werkvloer, en met name meer doorstroom van vrouwen en mensen met een niet-westerse achtergrond naar de partnergroep. Een steeds groter deel van de zakenwereld begint zich te realiseren dat diversiteit binnen een organisatie, naast de voordelen die we intuïtief al wel aanvoelen, ook nog sterke zakelijke voordelen hebben. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat organisaties met een grotere diversiteit in geslacht en etniciteit, financieel beter presteren.
Hoe kan het dat ondanks de beste wil van de wereld en grote inzet de diversiteit toch achterblijft? Door te kijken naar de ‘klantreis’ van een potentiële nieuwe aanwinst, kunnen we op vijf momenten knelpunten onderscheiden.
De eerste drempel bestaat eigenlijk al zelfs voordat iemand in contact is gekomen met de organisatie. Bij veel van de studenten die de diversiteit onder medewerkers zou kunnen vergroten - zoals bijvoorbeeld studenten met een niet-westerse achtergrond - bestaan vooroordelen over de mate waarin ze bij bepaalde organisaties welkom zouden zijn. Veel niet-westerse studenten hebben onder andere door de huidige (blanke) bezetting het idee dat zij wellicht niet welkom zijn. Om deze reden kloppen ze dan ook niet aan en vaak haken ze dus al af voordat er ook maar een sollicitatiebrief bij is komen kijken.
Het gaat erom dat je een vicieuze cirkel doorbreekt: als je eenmaal een diverser beeld van je kantoor kunt laten zien, trek je een diverse groep sollicitanten aan, waardoor je je uitstraling van diversiteit nog beter kunt laten zien. Maar het doorbreken van zo’n cirkel is altijd een uitdaging. Welke methode hiervoor geschikt is, verschilt per kantoor. Maar met oprechte bedoelingen werken aan de uitstraling naar buiten, bijvoorbeeld via de ‘werken bij’-sectie van de website, kan veel effect hebben. Ook recruiters met een andere achtergrond aantrekken kan effectief zijn. Tot slot werkt het proactief benaderen van talent met een andere achtergrond via platformen als LinkedIn of The Selection Lab.
Het sollicitatieproces begint vaak met een CV. Maar hierin zit een verborgen valkuil, want een CV valt vaak op door factoren als een bestuursjaar of buitenlandervaringen. Of die factoren daadwerkelijk bijdragen aan competenties is nooit écht bewezen. Maar wat wel zeker is, is dat deze factoren een bias veroorzaken voor een bepaald type sollicitant.
Je kunt hier rekening mee houden door op een iets andere manier te gaan kijken naar het CV. Maar nog effectiever is het om de objectieve assessments, die bij veel kantoren pas aan het einde van het proces zitten, al veel vroeger uit te gaan voeren. Zo voorkom je dat profielen die misschien wel heel geschikt zijn voor deze functie, eruit gefilterd worden op basis van factoren op het CV die eigenlijk niet zo relevant zijn. Een assessment (dat naast cognitieve intelligentie ook kijkt naar persoonskenmerken, kernwaarden en bedrijfscultuur voorkeuren) kan zo gezien worden als hulpmiddel bij uitschakelen van bias bij de selectie in plaats van de laatste drempel waar een sollicitant overheen moet. Vervolgens kun je op basis van objectieve data een gesprek voeren.
Wanneer iemand eenmaal uitgenodigd is, gaat 70% van de interviewers af op de ‘klik’ tijdens het gesprek. Heel vanzelfsprekend natuurlijk, maar het helpt niet bij het creëren van een meer diverse werkvloer. Want intuïtief voelen mensen vooral een klik met mensen die op hen lijken.
In plaats van als interviewer af te gaan op je gevoel, kun je je beter richten op specifieke competenties. Door binnen het kantoor rond te vragen (of middels een bedrijfsscan) breng je in kaart welke aspecten iemand in deze setting succesvol maken. Vervolgens kun je gericht op zoek naar sollicitanten die deze competenties hebben, en daar ook je sollicitatiegesprek op inrichten. Grote kans dat je er niet alleen een diverser, maar ook een veel beter functionerend team aan overhoudt.
Een andere reden om niet af te gaan op de ‘klik’ die je voelt bij een sollicitant is dat ongestructureerde interviews een veel lagere voorspelkracht hebben. Een gestructureerd interview, met gelijke sets aan interviewvragen, werkt beter omdat je dan antwoorden met elkaar kunt vergelijken. Als je je vragen richt op de competenties die nieuwe hires in deze functie nodig hebben, en ook nog eens de vragen gelijk houdt, heb je echt een objectieve maatstaf om de beste persoon voor de functie te vinden. Je zult zien dat als bijeffect daardoor de diversiteit ook omhoog gaat én je nog beter leert wat daadwerkelijke voorspellers zijn van succes.
Ook nadat je nieuwe sollicitant eenmaal aan boord is, kan er nog een uitvalsbias plaatsvinden die de diversiteit in je organisatie niet in de hand werkt. Je ziet het vooral bij zwangerschap, wanneer een deel van de aangenomen vrouwen zwanger wordt en uitvalt voordat ze partnerschap bereikt omdat ze het idee hebben dat een gezin en het partnerschap niet samen kunnen gaan. Het resultaat: een partnergroep die voor het overgrote gedeelte uit mannen bestaat.
De werkelijkheid spreekt het duidelijkst: als je uitstroom hebt van zwangere vrouwen of jonge ouders, dan is dat een teken dat kinderen en partnerschap blijkbaar niet samengaan. Als je dit daadwerkelijk wilt aanpakken, kun je het beste gaan praten met deze mensen die het kantoor verlaten. Wat zijn de factoren die hen doet voelen dat ze in jouw organisatie niet kunnen doorstromen naar het partnerschap?
In de praktijk komen die factoren vooral neer op de flexibiliteit en de uren. Als je je werknemers kunt bieden dat ze minder uren werken, zelf hun tijd kunnen indelen en bijvoorbeeld vanuit huis kunnen werken, zonder dat dat sociale, financiële of imago-nadelen heeft, zul je zien dat dat bijdraagt aan de diversiteit. Maar dan moet het ook écht zonder nadelen zijn: als bijvoorbeeld je medewerkers die minder uren werken bij de koffieautomaat met de neus worden aangekeken, is het al niet meer effectief. En als alle partners allemaal wel (meer dan) full-time werken is dit een duidelijk teken dat er eigenlijk weinig ruimte is voor flexibiliteit.
Als laatste een wat abstractere observatie. Als je als organisatie diverser wordt, brengt dat onvermijdelijk een verandering van cultuur met zich mee. Je gaat bijvoorbeeld te maken krijgen met mensen die niet deelnemen aan de vrijdagmiddagborrel, of aan de lunch vanwege de ramadan. Hoe je hiermee omgaat, is cruciaal voor het succes van de diversificering.
Diversiteit betekent niet dat je mensen met een andere achtergrond aan boord neemt en ze vervolgens probeert aan te laten passen aan de heersende cultuur: de andere achtergrond is juist de reden dat je deze mensen hebt aangenomen. Omarm dit, houd er rekening mee en wees bereid om als organisatie mee te veranderen, in plaats van alleen te assimileren. De kracht van diversificering is direct verbonden met de openheid, acceptatie en het in stand laten van verschillen. Organisaties die dit internaliseren presteren significant beter.
HR-uitdaging #1: Het aantrekken en behouden van millenials?
HR-uitdaging #3: Hoe herken je het beste talent op jullie kantoor?
HR-uitdaging #4: Hoe krijg je een bedrijfscultuur die millenials aantrekt en vasthoudt?
HR-uitdaging #5: 3 manieren om meer talent aan de poort te krijgen
Of dien hier een terugbelverzoek in.
